傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)都擁有自己的價(jià)值鏈盈利模式，而該模式正面臨互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)后來(lái)者的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)并不稀奇，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)領(lǐng)域都有新的商業(yè)模式去挑戰(zhàn)原有的盈利模式。比如，在農(nóng)資流通領(lǐng)域的云農(nóng)場(chǎng)、生鮮行業(yè)的一畝田等，他們以新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式，顛覆和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的流通和品牌木門(mén)企業(yè)。電子商務(wù)能在中國(guó)發(fā)展如此迅速，很大程度上來(lái)自是從線下走到線上的那些消費(fèi)者的功勞。

今天，o2o平臺(tái)和應(yīng)用端如雨后春筍般出現(xiàn)在消費(fèi)者身邊，消費(fèi)者又率先從線上走到了場(chǎng)景化。場(chǎng)景化徹底改變了原先的消費(fèi)方式：從單純的購(gòu)物行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谖恢萌ハM(fèi)。對(duì)于傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何能接觸到隨時(shí)隨地都在變動(dòng)位置的消費(fèi)者?營(yíng)銷(xiāo)資源投向哪里?怎樣塑造品牌?……都是迫在眉睫的新挑戰(zhàn)。每個(gè)傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)，都希望擁有一個(gè)新的兒子：新商業(yè)體。而新商業(yè)體的打造卻并不簡(jiǎn)單。按照瑞云智銳的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，100家有轉(zhuǎn)型訴求的傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)，真正意義上會(huì)訴諸轉(zhuǎn)型行動(dòng)的僅有10%不到，真正能夠轉(zhuǎn)型成功的只有3-5%。傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)需要首先解決真正面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的決心和自我革命的勇氣，才能在未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)革命中成功。

傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)重塑最重要的痛點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)和組織需要重塑，需要具備有互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)思維的復(fù)合團(tuán)隊(duì)和合作伙伴。傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)最容易犯錯(cuò)的是，用簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)思維和原有的商業(yè)思維去管理互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式;或者盲目迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，以上兩種都會(huì)帶來(lái)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的失敗。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，包容了跨境電商、全品類、大數(shù)據(jù)等多元領(lǐng)域，正在從交易互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。未來(lái)5年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的常態(tài)將是商業(yè)創(chuàng)新，即傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“新常態(tài)”。傳統(tǒng)木門(mén)企業(yè)如果著手準(zhǔn)備向“互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，大前提是需要更加具有商業(yè)創(chuàng)新的精神。

  編輯201602